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铸造生产的流程管理
2流程 所谓流程，哈默(Hammer)1990提出它是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出活动(而业务流程可以被看作一系列企业内部和企业之间的若干活动)。这些活动相互作用将一定的输入转化为对顾客有价值的输出。流程管理则是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心、以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。 流程管理的正式提出是在20世纪90年月中、后期，流程管理思想的萌芽却源远流长。伴随着这种萌芽的出现，一系列流程管理技术也渐渐出现和发展。依据各个时期流程管理的特点，流程管理的发展可以划分为以下三个阶段：流程管理的萌芽和发展阶段；流程管理的初步形成阶段；流程管理的系统和成熟阶段。纵观流程管理的发展历程，不难看出，流程管理逐步由幕后走上前台，由配角转为主角的发展趋势。 流程管理思想的最早提出可以追溯到泰勒时期。20世纪初，泰勒提出的流程思想隐含于实际工作和方针手册的条款中。当时的流程管理被称为“方法和过程分析”(methodsandproceduresanalysis)。伴随着科学管理的出现及管理科学的发展，流程管理作为管理本身的一个属性，也自发的萌发和出现了一系列的流程管理的方法和技术。 3流程管理 3.1流程管理相关概念及其生命周期 流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程管理是一种以规范化地构造一种端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织的业务绩效为目的的系统化方法。它包括对流程的描述、梳理和优化。流程管理的核心是以客户为中心，尽可能地消退不增值的工作环节，并实现流程的优化。流程管理的生命周期是一个闭环，开始于顾客终止于顾客。证明顾客需求是第一步，下一个规律步骤是计划组织要达到什么样的需求目标、投产多大量、生产什么产品或者服务以供应给顾客。紧随着计划是掌握，它为已有的性能(流程、资源、人)建立标准。支持这些因素的是学问管理，它依靠组织的学习能力而存在，并且反过来促进组织的创新能力。从创新中变革开始，产生新的解决方案，也是对计划活动的一种反馈，最终的闭环是执行管理，它以平衡的方式把组织产生的不一样的产品给顾客。活动带来的嘉奖直接影响雇员以及他们在组织中的表现，就像对组织外的顾客一样。 3.2以客户为中心一 流程的起点和终点都是顾客。流程运行的状况会直接影响客户的满足程度。哈默(Hammer)说：“顾客一点都不关心我们的组织结构、战略计划或者财务状况，他只在乎一件事情，就是我们给他们供应的价值。”那么，客户会要求些什么呢?客户首先要求的是快。其次，他们会要求正确。简洁说，就是在预定的时间、地点，铸造企业供应给客户想要的铸件。完美的铸件才是客户真心需要的。第三，一定是廉价。不是说铸造产品要廉价，而是说，客户一定会期望你在完成他的订单的时候所花费的成本要低，因为，无论你花费多少，最终会转移到他的身上。或许，他们还会要求便利。就是期望你能够根据他的愿望或者习惯来供应铸件产品，而不是你来打算。或者说，客户会要求个性化的服务。真正使客户满足的手段，不是你与客户的直接交流的好坏，而是是否能够满意客户的需求。是什么打算了能否满意用户的需求呢?就是流程。流程运转得是否通畅、快速、精确、敏捷，直接打算了用户是否可能满足。在职能型组织方式下是不可能做到这一点的。原因很简洁，因为每个人都处于自己的部门之中，而部门之间存在着障碍。 3.3增值活动 流程管理对管理上的创新不在于提出了流程的概念，而是强调流程是由一系列的活动组成的，而活动有增值活动和非增值活动之分。流程以从订单到交货到供应服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能与部门的分界线，以整体流程、整体优化的角度来考虑和分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。通过取消不必要的活动来提高运作效率，改进核心流程会使公司从注意内部和职能转向注意外部顾客和公司整体，从而使组织变为顾客和市场导向。 评估流程的关键是价值，全部流程和流程中的活动都可以分为3类：一是价值增加，二是价值可能，三是无价值增加。但是公司的运转需要一些对顾客虽无价值但又要执行的流程与活动。如为员工供应福利等。企业全部的流程中，有关键流程和辅助流程之分。流程的分析，强调“犹太法则”，首先应当关注那些“关键流程”，他们的数目可能只占全部数量的20％。却对整个组织的绩效发挥的80％起打算性作用。企业可以依据自身状况，对关键流程设立指标(留意：不是对部门或者个人建立指标)，考察活动对流程指标的贡献或者损害，分析活动是否增值。高效、科学的业务流程是指企业业务运行的过程可以做
